工作五年之後那種「好像沒在成長」的感覺，多半不是錯覺，也不是退步——是從 60 分到 80 分那段路走完了。前面那段又快又明顯，過了 80 分之後是往下扎根：進步變小、變慢、外人看不見。這篇是我帶人三年後，重讀一份寫給社會新鮮人的信件，重新盤點自己八年來真正留下來的四個工作心態。
我讀了一份不是寫給我的信
三年前我進到現在這個位置，工作內容裡就包含帶人。一開始帶兩位同事，後來陸續又帶了三位，前後五個人。背景不一樣、思維不一樣、個性不一樣、做事風格也不一樣，跟每個人的互動深淺和節奏都不同。
這三年我最強烈的感受是：我以前做得到的事、我以前那樣想事情，要原封不動傳給另一個人，比我想像中難得多。那些對我來說已經是反射動作的判斷，拆開來講給別人聽的時候，我才發現自己從來沒有把它講清楚過——連對自己都沒有。
過程中我的主管也給過我幾次提點，但真正把我點醒的，是鄒開蓮（Rose）在一次訪談裡談團隊的一句話。大意是：在一個團隊裡，其實沒有任何一個人是希望被落下的，每個人都想把事情做好。
這句話對我的作用是把預設立場整個翻過來。當一件事沒有做到位，我第一個念頭如果是「這個人是不是不夠積極」，那我接下來就只會在心裡評價他；但如果我先相信他也想把事情做好，我要問的就變成——他卡在哪裡？是我沒講清楚，還是他手上缺了什麼？同一件事，換一個預設，我的下一個動作完全不同。
於是我開始想看看，別人是怎麼帶人的。
我訂閱阿金那批寫給社會新鮮人的信時，其實已經不是新鮮人了。我 2018 年入行，訂閱的當下大概工作了好幾年。我很清楚這批信不是寫給我的，但我想要的剛好是兩件別的東西：
- 一是把自己的底層思維和基本功重新盤整一次。有些能力是靠經驗長出來的，長出來之後你就不再檢查它了。
- 二是看一個資深前輩怎麼把觀念傳給新人——不只是他講什麼，更是他用什麼語言講。我離新鮮人已經有一段距離，我需要一套對方接得住的說法。
讀完的感覺不太像學到新知識，比較像是鑑定。八年慢慢長出來的東西，被一個外部的標準對上了。以下四件，就是對上的地方。
一、目標和成就感，是同一件事的兩面
我認為工作的第一件事是找到自己的目標。而目標對應的東西就是成就感——薪水之外的第二份收入。我一直覺得是這第二份收入，在決定一個人能不能在職場上走得長遠。
這件事我從第一份工作就有了，很感謝當時的老闆。他給了我很多我自己當時根本沒想過我做得到的事：工作經驗還不到一年，就參與近千萬規模的專案，要想宣傳怎麼做、怎麼執行，連後台技術也要碰。工作兩年內，我有機會擔任一個世界級芭蕾舞團近兩百人編制的舞台監督，並作為對國外、對台灣外部廠商的主要窗口。當然有很多前輩在旁邊協助我，但這些對一個入行兩年的人來說，本來是很難想像的。
重點不在這些經歷本身。重點是——是先有人用那樣的眼光看我，我才學會用那樣的眼光看自己。原來有人認為我扛得住這麼大的一件事，那我是不是也可以練習這樣看待自己，讓自己被放進更大的事情裡？那份對自己的信任感和想像力，是從那時候開始的。
這一點怎麼變成判斷依據
比起收入多少，我更在意的是：我在這份工作裡還有沒有成就感、還有沒有在成長。如果是一個不太能夠成長的位置，我會比較迫切地想改變。沒有成就感，對我來說等於內在動力斷掉——動力一斷，接下來就是很嚴重的卡頓，或是連啟動都很困難。
如果你正在帶人：這一段最實際的用法是反過來的。你願意把一件比對方目前能力再大一點的事交出去，那件事本身就是他成就感的來源。你在給的不是任務，是眼光。
二、60 分到 80 分很快，80 分之後是深蹲
我加入媒體代理商之後感受到的落差，跟第一份工作很不一樣。角色轉換了，客戶的需求應接不暇，而成就感的取得變得相對需要靠自己去挖。
後來我想通了，這不是我的問題，是階段的問題。
從新人到工作五年左右，能力從 60 分推到 80 分，那個成長幅度是劇烈的、顯而易見的，你自己和外部的人都看得很清楚。過了這段之後，你開始要從 80 分往上累積，那是一個深蹲、一個往下扎根的過程——你不確定那顆種子什麼時候會發芽，也不確定它一次會長多少。
所以這裡需要的不是更努力，是換一副眼光。而換眼光不是自我安慰，是把刻度改細。粗的刻度上你看不到動靜，細的刻度上你才量得到自己。
我實際會問自己的是這幾句：這禮拜有沒有比上禮拜好一點？面對同一個問題，有沒有比上一次的自己再熟悉一點、再多想一點、再快一點反應、再多一點經驗？有時候真的很仰賴自己鼓勵自己：做得很好了，已經很不容易了。
老實說，轉換眼光這件事本身也很花力氣。但它一旦練成，就是一個很好用的武器——它讓你不會因為外在環境一直大起大落。那種起伏非常消耗能量、也非常消耗自己的力氣。眼光穩住之後，你反而更容易在日常工作裡找到新的機會點和新的角度，繼續往自己想去的方向走。
三、守住底線：我的那條線是真誠
這一點，是我從被帶的人變成帶人的人之後，才特別拉出來的。
當上主管之後我讀了《徹底坦率》，很欣賞書裡那個核心概念：用真誠去領導團隊。所以「真誠」成了我明確寫下來的工作原則。
《徹底坦率》——如果你剛開始帶人，這本書談的是怎麼在關心對方和直接說實話之間找到位置，不是二選一。
它在我的日常裡長這樣：工作上如果有事，我傾向第一時間一對一、面對面跟當事人聊開。我過去遇過那種不直接溝通、而是繞去跟第三個人講的狀況，經驗都不太好，所以我對這件事特別直接。
我要確保的是我的立場、我的態度，對方確實收到了。然後我就做我能做的。如果之後傳言還是持續發生，我會把它放下——因為我知道，當事人心裡也清楚這個狀況是怎麼回事。
會需要這條線，是因為它同時是判斷去留的工具。價值觀是進了第一份工作之後才會慢慢養出來的東西，而當你要思考轉換工作、思考這個環境是不是不再適合你的時候，你需要的就是這種標準。
「很累、很辛苦、錢很少」是很清楚的抗性，但那些都只是「我不要的」。
結論：列「我不要的」很容易，列「我要的」才難
工作幾年之後那種停滯感，多半不是你退步了，是你的刻度太粗。把刻度改細，然後把你要的東西寫下來——你的目標、你的成就感從哪裡來、你看待挫折的眼光、以及那條不能退的線。
只靠刪去法選出來的下一站，通常不會是你要的那一站。寫得出「我要什麼」，比列出一堆「我不要什麼」更能帶你往前，也才有依據去判斷自己是不是該往下一步走了。
四件可以現在就寫下來的事
- 目標：接下每一件事之前先問，這件事跟我的大方向有關係嗎？
- 成就感：我這份工作的第二份收入是什麼？這禮拜拿到了嗎？
- 眼光：把刻度改細——比上一次的自己好在哪裡？
- 底線：我最不能退讓的工作原則是哪一條？寫成一句話。
常見問題
工作五年感覺沒在成長，是我該換工作了嗎？
先分辨是停滯還是深蹲。如果你面對同樣的問題比一年前更快、更熟、想得更多，那是深蹲期，進步真實存在只是外顯度低，這時候要做的是把衡量的刻度改細。如果連細刻度上都量不到變化，而且這個位置本身沒有讓你成長的空間，那才是需要改變的訊號。
工作沒有成就感怎麼辦？
成就感需要刻意經營，不會自己出現。可以做三件事：把大任務拆成看得到進度的分段、每週花五分鐘問自己這週多懂了什麼、完成一件事的時候給自己一個明確的收尾儀式。如果做了這些還是長期空的，通常代表這個位置本身沒有成長空間，那是位置的問題不是你的問題。
除了薪水和工時，還可以用什麼標準判斷該不該換工作？
用「我要的」而不是「我不要的」。累、錢少、環境差都屬於抗性，能讓你離開卻不能幫你選下一站。真正能判斷的是三個問題：這裡還有沒有成就感、還有沒有成長空間、有沒有踩到我的工作原則。三個都答不出正面答案，才是真的該走。
第一次帶人，最該先想清楚的是什麼？
你以為理所當然的判斷，對方不會自動看見。那些對你來說已經變成反射動作的事，要拆開來講清楚，包括判斷的理由和做完之後長什麼樣子。另一件是預設立場：先相信對方也想把事情做好，你才會去找他卡在哪裡，而不是急著評價這個人行不行。
寫給社會新鮮人的內容，工作多年的人還讀得下去嗎？
讀得下去，而且用途不一樣。對新鮮人那是教材，對工作多年的人那是鑑定——你可以拿它回頭檢查自己這些年長出來的東西哪些站得住。如果你正在帶人，還多一個用途：看一個資深前輩用什麼語言把觀念傳給新人，那套語言是你自己不容易憑空想出來的。
觀點來源
本文四個心態的對照，來自阿金寫給社會新鮮人的電子報信件，主題分別涉及：目標與方向的關係、成就感是做出來的、事情總不如預期時怎麼辦、以及價值觀的不可動搖性。文中所有敘述皆為我自己的理解與重述，非原文轉載；若對原始內容有興趣，建議直接訂閱閱讀。
另引用觀點來自《徹底坦率》（Radical Candor），Kim Scott 著；以及鄒開蓮（Rose）在訪談中談團隊的一段話，文中為依印象重述之大意，非逐字引用。
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